马蔚华：发展“三步走”助力招商银行高质量发展

贰
如果未来要让招行能经得起风险的冲击，我们需要设计出符合招行健康发展的道路。
初到招行收到两份“见面礼”
1999年，我申请调来深圳的招商银行（下简称“招行”）。刚到招行时，招行不大，且经历亚洲金融危机后，银行的不良率很高，几乎是两位数。
当时招行最大的一个特点就是离岸业务占比重较大，但当时离岸业务不是很规范。而且亚洲金融危机以后，许多股权投资的项目出现流动性问题，这导致离岸资产也出现流动性问题，很多离岸资产变成不良资产。
在我到招行报到的第一个礼拜，中国人民银行就准备要求停止离岸业务。当时招行的离岸规模在国内是最大的，多达15亿美元。我们非常紧张，如果停止离岸业务的消息让离岸存款户知道，肯定会发生挤兑现象，需要外币兑付而我们手头没有。这是个很严重的问题。我当即跟央行领导报告希望消息最好不要扩散并能有一定准备时间。
如果不能解决这个问题，银行就会夭折。作为候任行长，我马上开始处理这件事。我们通过多种举措积极应对，终于，这场危机在我们的努力下化解了。后来离岸业务并未停止，但也逐渐变得规范起来。
一波未平，一波又起。1999年3月，在董事会开会之前的一天，招行沈阳分行出现人民币挤兑。这是因为海发行的关闭引起社会对股份制银行的不信任，沈阳市工商局一干部到海南出差，听说我调到招行，他误以为招行出问题了， 因其特殊身份，他提取存款时，带动不少人盲从，遂引发沈阳分行的挤兑事件。