康宝莱的“李延亮”式过渡

而李延亮其实是被钱港基带进康宝莱的，他也是2004年入职康宝莱，先是作为002号员工参与公司筹备过程，后来历任华东华中区总监、北方区高级总监、销售副总裁，在钱港基出走后成为康宝莱中国区总经理、总裁、全球高级副总裁。
比起钱港基的夹生港版普通话，土生土长的山东人李延亮致力于本土化，也一度被誉为全球五大直销企业中唯一本土中国区掌门人，标志着外资直销企业在华管理层的本地化策略终于迈出了实质性的一步。
但讲真，外资企业尤其是美资企业，它真心需要你本土化？美帝是我见过的最不讲人情味的国度了，一如美帝管理旗手杰克·韦尔奇的名言——即使最耀眼和最优秀的明星也知道业绩考核这一词语。
NBC总裁安迪拉克说：“我和杰克已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他定会炒我鱿鱼。他们会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我绝不会有半点犹豫。”这就是绩效的全部含义。
绩效看上去是冰冷的数字，2004年入职康宝莱，2007年出任总裁，10年时间，李延亮交出的答案是2016年中国区超过60亿人民币，折合8.5亿美金。
但业绩和本土化本是两重思考维度。
业绩是中国本土化管理层和美国总部谈条件的必要筹码之一，但不是充分筹码，要知道在全球化先锋的美帝，必要条件是做成排他性优势，对行业充满无可复制的壁垒优势。