中国企业的管理问题和对策

针对“计划”问题，有什么样的对策呢？首先，在企业中培养认认真真做“计划”的风气和习惯，比如：统一要求写下来。其次，要求适当地公开化，互相监督各自的执行力。这些都可以借助管理工具实现，比如协同管理软件。
例如：总经理的“计划”应当及时地让下属经理们知晓，以便对下属有方向性指导，而部门经理们的“计划”应当每天报告总经理，以便提供决策和指挥参考。在信息化互联网时代，这种“沟通”已经可以变得非常简单和高效，并不需要每天浪费很多时间来组织开会、交换信息。群策群力的好处几乎人人皆知，“策”和“计划”有着相近的含义，现实世界中，N个脑袋在M天的时间里要达成企业目标，不太可能经常性地召集起来进行“群策”，而公开化的“计划”就达到了不受时间和空间限制的“头脑风暴”的效果，激发出人们更多的智慧。人普遍有一种趋众心理，择优而学、择善而从，通过公开化的“计划”，使管理者知己知疲、互相促进、互相学习隐性知识，自觉地完善自己的“计划”，久而久之，企业就形成了“心往一处想”的理想境界。
成功例子：栾润峰和李践所创办的企业。
2.组织
指建立组织机构，设置岗位，招募员工，明确“责、权、利”，等等。
普遍现状：企业的组织结构不清晰，各岗位的“责、权、利”模糊，各员工的工作目标性不强，企业整体团队协作性不够好。
分析：彼得·德鲁克曾说过，“企业管理得好坏最终取决于管理者与被管理者之间关系的好坏”。在“家文化”占主流和注重人际关系的中国企业，西方管理理论中强调的组织结构和管理等级被不断“潜规则”化，企业员工之间常常会因为感情上的亲疏导致“权责”的界定不清，员工之间难于保持恰当的心理距离和工作关系，彼此之间的信任和欣赏不够，虽然懂得“亲兄弟明算帐”的道理，但无奈地顺应现实环境。因此，需要在认识清楚情绪管理上的“私”和工作管理上的“公”以后，通过建立协同管理平台等方式，借助网络的辅助适当隔离彼此情绪的影响，营造宽松式的、平衡的情感关系，使各岗位之间可以清晰地、透明地、精确地交换工作信息，引导自我管理和协同管理，从而改善组织成员之间的协作性，发挥团队的力量。